一线主管管理能力培训
生产一线主管（班组长）管理技能培训
班组工作管理培训
一、班组长的责任及角色定位
1.1 何谓*的生产现场
1.2 班组长（主管）的职责
（1）对组织整体目标的理解，结合岗位订立自己的目标
（2）与工作有关的人员的日常沟通
（3）激励下属
（4）员工训练
（5）对自身管理职责范围内问题的决策和工作计划
（6）现场异常情况的处理及现场改善
（7）自身领导技能的塑造
1.3 班组长日常管理要点
（1）上班前:
（2）上班后
（3）上班中
（4）下班前
案例分析
二、现场班组长的管理框架
2.1 管理者与高级操作工的差异
2.2 班组长所需的技能
（1）作业技能（专业技术或称绝活）
（2）管理技能
（3）人际技能
（4）理念性技能
2.3 现场管理八要素
Q: 品质向上
D: 缩短生产周期及交货期
C: 降低成本
S: 安全向上
2.4 从高级操作工到班组长角色的转换
（1）班组长正常情况下的日常管理
（2）班组长周期性管理
（3）班组长异常情况处理
（4）员工训练
2.5 班组管理的PDCA循环/SDCA循环
2.5.1 何为PDCA循环/SDCA循环
2.5.2 如何制订目标的原则
2.5.3 如何制定工作计划
2.6 班组长自我发展与压力管理
2.6.1 实现成功的个人职业管理
2.6.2 职业经理的基本素质
2.6.3 职业经理人的生存法则
2.6.4 压力管理
三、班组工人训练与管理
3.1 工作教导
3.1.1 现场经常出现的问题
3.1.2 员工为何不去做的原因
3.1.3 何时需要培训与指导
（1）新员工的教育训练
（2）单独的岗前训练
（3）在职员工的提高训练
3.1.4 新员工的教育训练
（1）新员工的特点
（2）新员工训练方法
（3）单独的岗前训练
3.1.5 在职员工的提高训练
3.1.6 工作教导四阶段法
3.1.7 技能培训的注意点
3.1.8 作业指导书的编制要点
3.2 工作关系
3.2.1 冲突问题的来源
（1） 人与人之间冲突的原因
（2） 人与团体之间的冲突导因
3.2.2 人际问题产生的形态与后果
3.2.3 了解自己的人性特征
3.2.4 人际关系的基本原则
3.3 掌握沟通技巧
3.3.1 沟通的涵义
3.3.2 如何树立知名
3.3.3 如何做好沟通管理
3.3.4 沟通与表达技巧
3.3.5 学会积极倾听
3.3.6 沟通的方法
3.3.7 员工面谈
3.4 激励技巧
3.4.1 激励因素
3.4.2 如何激励下属
3.5 班组团队建设
3.5.1 团队及其重要性
3.5.2 团队形成过程
3.5.3 促进团队成员的共识和认同感
3.5.4 团队建设
四、班组工作改善
4.1 班组长与改善的关系
4.1.1 改善——现场班组长的管理功能
4.1.2 从改善的角度，班组长的工作可细分为两项功能：
4.2 目视管理
4.2.1 让问题看得出来
4.2.2 接触事实
4.2.3 目视管理的5M
1）人员方面（作业员）
2）机器方面
3）材料方面
4）方法
5）测量
4.2.4目视管理的5S
4.3 消除生产过程的七大浪费
4.4 现场改善——低成本管理方法
4.4.1 主要的改善观念
1）改善与管理
2）过程与结果
3）遵循PDCA循环/SDCA循环
4）品质第一
5）用数据说话
6）把下*程当作自己的顾客
4.4.2 主要的改善活动
1）全面质量管理TQC/TQM
2）准时生产方式JIT
3）全员生产性设备保养（TPM）
4）方针展开
5）小组(或班组)活动
6）合理化建议制度
7）改善活动的*目标
班组工作管理培训
一线主管工作管理
课程目标：
了解一线管理人员的角色职责、领导力来源和主要任务
了解一线主管工作的基本框架，掌握一线主管人员必备的领导技能
理解进行部属教导和沟通的重要意义
了解团队，建立信赖感与互相支持，通过培训增强团队凝聚力
掌握部属引导的方法和步骤，减少工作量，提升团队的工作绩效
熟悉现场管理的基本概念，了解现场管理的先进理念，提升管理意识
打造安全的工作环境
课程大纲：
1、一线主管的角色与职责
什么是公司的一线主管
一线主管的作用
一线主管在工厂组织架构中的位置
一线主管的角色类型
一线主管的价值体现
一线主管的角色转换
救火者到前动者
做事者到整合者
控制者到领导者
案例讨论：从员工到一线主管发生了哪些变化
一线主管的职责
PQCDSM（生产、品质、成本、安全、交期、士气）
一线主管的工作内容
案例练习：制作日常管理表
正确的职业心态
为了什么工作？
积极的心态
如何创建新型、学习型班组
正确的工作理念
我负责
无处不在
主人翁精神
案例方式：生动案例讲解
学员心得讨论
2、一线主管的班组目标与绩效管理
什么是班组目标管理
目标管理制度的全面程序
目标订定的作业程序
目标导向思维
目标定义
KRA 与 KPI
目标设定依据
目标订定SMART原则
目标举例
目标管理的作用
目标沟通
从目标到计划
班组成员的绩效评估
班组绩效管理的目视化方法
班组成员绩效面谈
班组管理绩效辅导方法
3、一线主管处理冲突和激励的能力
一线主管应具备的管理技能和知识
案例讨论：一线主管应该具备哪些技能和知识
一线主管的素质要求
提升团队绩效的管理模型
PDCA基础管理能力
不同的领导风格与激励方法的运用能力
一切管理技巧基于沟通的能力
传数字游戏体会PDCA原则
激励理论及其实践
激励理论的发展
马斯洛需求层次理论
赫兹伯格双因素理论
给予赏识
一线主管工作关系管理
人的关系与领导
如何以身作则
制度上的以身作则
技术上的以身作则
管理上的以身作则
以身作则常犯的错误分析
领导力与领导风格
领导的定义
领导不同于管理
领导力与领导风格
领导过程的基本模式
角色权力
知识技能
领导魅力
案例练习：加深对自己领导力的认知
增进人际关系的四原则
告之工作情况
鼓励优良行为
异动事先沟通
发挥潜能志向
解决问题的四阶段法
第一阶段：掌握事实
第二阶段：思考措施
第三阶段：实施措施
第四阶段：确认结果
案例讨论：根据讲师提供的案例，进行小组讨论，并进行角色扮演。
交流管理经验
4、一线班组长的有效沟通能力
沟通的完整模型
沟通的常见障碍及对策
决定沟通成功的4A要素
组织沟通的正确路径和渠道
部门内部沟通与跨部门沟通的注意要点
沟通中的聆听、提问、说服技巧
反馈的目的和意义
认清何时是做出反馈的最好时机
什么是做出反馈的最好方式
怎样才能接受和运用反馈
如何批评犯错的员工、
如何传达公司的规定和纪律
5、一线班组长的安全管理
工伤事故的定义
事故等级的金字塔
如何打造“安全之河”
灾害事故连锁图
造成安全事故的原因分析
工作安全的四阶段法
事故的报告与调查,安全事故率的衡量
《工厂安全生产法》相关规定
6、答疑与讨论
