公司团队管理培训
团队转型培训
【课程背景】
数字化管理几乎是所有企业都在做的事，但盲目下重金购买硬件、全员普及软件就能做的好么？华为每天投资百亿做数字化，你也要跟投百亿成本吗？小成本就一定不能实现数字化转型吗？
企业小的时候获利效率很高，一旦成长起来就发现管理越来越难；一家店铺经营的有板有眼、一旦连锁就管理失智、执行失衡；KPI定的少，员工自驱力差，KPI定的多，员工就无脑执行。你的公司团队是否存在“一管就死、一放就乱”的问题？只是产品好，公司不一定能做大。任何领域都有头部企业，产品不是企业生存的*定量。企业架构做不精、企业管理做不好，再好的项目也没用。
本课程从项目价值鉴定、团队搭建、提高领导力、行业拓展以及企业蜕变五个方向，揭秘高速成长小微企业的管理法则，让你的管理团队摆脱生、冷、硬，让你的执行团队摆脱等、靠、要！攘外需先安内，优秀的管理组织结构是企业获利的基石！
本课程从挖掘需求着手、分析影响管理效果的关键因素及其指标点，根据企业现有条件，在最小可控成本范围内优化企业团队管理方法，课程内容落地性高、实战性强，从逻辑、案例、实操、反馈四个层面全方位保证企业上课就能听懂、下课就能执行。
【课程目标】
1、了解数字化管理的五大核心本质；
2、掌握数字化转型的六大前提条件；
3、优化员工执行效率及工作态度；
4、完善数字化下四种效率提高方法。
【课程对象】
企业中高层管理者、品牌创始人、团队项目负责人
【课程大纲】
第一第讲：数字化转型团队管理的核心本质
一、数字化的核心四层逻辑
1、器——数字化管理的工具
2、术——挖掘管理数据指标
3、法——推行数字化管理的制度
4、道——数字化管理后的最终蓝图
二、数字化到底会改变什么
1、团队执行力
2、工作效率
3、工作态度
4、工作质量
5、团队竞争力
案例：如何让警察承认自己无端超速的事实？
第二讲：数字化转型团队管理的核心指标
一、过程管理——提高团队效率
1、员工自身能力
2、工作执行态度
3、项目执行方法
二、宏观把控——提升团队价值
1、绩效实现能力
2、员工满意度
3、团队协作质量
三、前置条件——扎实管理变革根基
1、完善的团队制度
2、切实可行的目标
3、合适的团队成员
4、完善的组织结构
5、良好的组织环境
6、周期性团队教练
案例：如何解决“假勤奋”？
第三讲：数字化转型下的团队沟通
一、高效沟通的基本结构
1、信息传递者及接收者
2、信息编辑及解码
3、传递信息及接收信息
4、信息传递媒介的选择
二、信息沟通的障碍
1、理解障碍：语言内容、接受能力、信息长度、地位差距
2、接受障碍：刻板印象
三、提高沟通效果的基本方式
1、拒绝目标与方法同时并行
2、SMART原则沟通法
第四讲：衡量并管控员工的态度
一、如何消除内卷
1、什么是内卷
2、内卷的特征是什么
3、避免内卷三要素
案例：如何用数字化对待内卷
二、态度的构成
1、初始态度（惠普之道）
——我们相信每位员工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴
2、恶态度的产生原因
3、善态度的激发前提
案例：“屈小美”的价值、“宜家”的大小权衡。
第五讲：数字化下的管理技巧
一、制衡管理
1、主人翁意识的打造
2、现代“连坐”制度
案例：互助式控制力提升训练
二、协同管理——亚马逊的“静默”效率准则
1、共享资源
2、静默吸收
3、同步批注
4、聚焦讨论
5、关闭主题
6、分配任务
7、导出表格
8、6页纸报告制度
第六讲：数字化下的激励技巧
一、正负激励
1、精神与物质激励并存
2、激励的量与周期的设置
3、负向激励的技巧
案例：负向激励之重新解读马斯洛需要层级
案例：正向激励之数字化团队“大小”赛马机制
二、量化组织流程模型
1、管理制度的懒与勤
2、流程量化的六大要素
3、五大管理角色定位及其特征
案例：角色制衡案例分析与练习
团队转型培训
团队管理关键对话课程
【课程背景】
——到年底了，要绩效考核了，怎么跟员工说他的工作业绩不近如人意？
——看上一个候选人，但工资达不到他的期望值，这个话该怎么谈？年初要调薪，什么样的沟通让大家心服口服？
——骨干要离职，怎样才能留住他？怎么也留不住，这分手话该怎样好好说？
——不合适的人，以什么样的姿势劝退比较合适？
——员工有矛盾，手心手背都是肉，该怎样化干戈为玉帛？
作为一名管理者，哪些员工沟通是您觉得艰难，却又必须面对的呢？
课程通过讲解沟通的本质及沟通的原则，同时带入实际工作场景，帮助学员掌握必要的沟通技能，厘清关键场合的沟通思路，提升与员工谈心的沟通水平，从而夯实管理能力，增强团队实力，为管理进阶奠定基础。
【课程收益】
-重点掌握沟通的原则和沟通的关键动作
-掌握绩效面谈的方法
-掌握薪酬面谈的工具
-掌握留人面谈的策略
-掌握调解矛盾的步骤
-掌握劝退面谈的原则
-了解管理工作的系统思维
【课程对象】部门负责人、中层管理者、基层管理层、新晋管理者
【课程大纲】
一、作为管理者，哪些员工沟通是你觉得艰难却又必须面对的？
1、绩效面谈、薪酬面谈、留人面谈、矛盾调解、劝退面谈
2、这些沟通为什么艰难？
-心理机制
-认知模式
案例：幡然醒悟的员工
呈现方式：小组讨论
二、要成为会沟通的管理者，我们需要做哪些功课？
1、管理者的必备技能有哪些？
-专业性技能、人际性技能、概念性技能
2、沟通的本质是什么？
3、对于沟通，我们需要掌握哪些原则？
-沟通的权力结构有什么？
-沟通的分歧性质有什么？
-沟通的交互目的是什么？
-彼此的沟通风格是什么？
4、关于沟通，关键动作有哪些？
-如何正确提问？
-如何正确聆听？
-如何正确反馈？
工具： 沟通三角形
案例： 你听懂他们在说什么吗？
呈现方式：小组演练
三、如何让绩效面谈行之有效？
1、绩效面谈的本质是什么？
2、绩效面谈需要哪些前期准备？
3、怎样把握绩效面谈的节奏？
-肯定为主，注重行为
-批评为辅，抛出问题
-着重未来，设立目标
-选择方法，达成意愿
工具：奇迹提问
案例：失而复得的好员工
四、如何让薪酬面谈心平气和？
1、薪酬面谈的本质是什么？
-面试时
-考核后
-员工觉得不公平时
2、管理薪酬面谈的工具有哪些？
-利益分类
-预期管理
-客观标准
工具：员工薪酬排序表
案例：新员工入职薪酬谈判、人人服气的调薪
五、如何让留人面谈不留遗憾？
1、留人面谈的本质是什么？
-是真想走？
-还是他想留？
2、不同留人面谈的策略
-真想走——关系管理
-其实他想留——承诺管理
工具：工作动机三角
案例：二出三进的优秀机长、王永庆的格局
六、如何让调解矛盾得心应手？
1、冲突管理的本质是什么？
2、调解矛盾的主要步骤有哪些？
-情绪管理
-重建目标
-最小改善
工具：三点三线模型
案例：象与骑象人
七、如何让劝退面谈水到渠成？
1、解聘员工的合法步骤是什么？
-不胜任解聘时
-违反制度解聘时
2、关于劝退面谈，我们的原则是什么？
-刀要快，但心要善
-防人之术不可无
案例：1天完成的闪电解聘、对方律师请辞不辩的劳动纠纷
八、透过关键对话的散点，我们的管理能找到哪些机会？
1、点——上述面谈点
2、线——员工的管理
3、面——团队的管理
4、体——组织的管理
工具：点线面体管理思维、组织三角模型
案例：主管解聘案例的影响
团队管理关键对话课程
