PMC—敏捷生产计划与精准物料控制培训
【课程背景】
1.“计划不如变化快,变化不如电话快”,生产企业计划体系中普遍存在这这种消极的思想,本课程讲用事实告诉大家,不是”计划没有变化快”!而是”要把变化纳入计划之中”;
2.在人们的眼中,生产计划似乎是一张纸,一张不被人尊重的废纸,错!错!错!---生产计划不是一张纸,更不是一张不被尊重的废纸,而是一个体系,一个由组织体系,运作体系,表单体系组成的完整的,科学的生产运作体系!
3.生产计划的核心是要解决供需关系,从外部来说,是解决客户/工厂/供应商三者之间的供需关系,从内部来说是解决业务/生产/采购三者之间的供需关系,不谋全局者不足以谋一域,不谋万世者不足以谋一时!
4.生产计划的关键要素是周期与负荷,只有同时解决周期和负荷,才能提高生产计划的可行性;只有共享出相关信息,实现彻底的全体系的目视管理,将订单作业象股票交易一样呈现在相关人员的面前,生产计划才能发挥真正的功能;
5.业务出货计划,生产计划,物料进料计划,只有实现三者之间的联动,才能保障生产的顺利进行,当出现异常时,产供销协调机制要有一套切实可行的运作方法,准确,及时的协调各方运作,只有如此,生产计划才能实现它应有的价值;
6.三军未动,粮草先行,计划与物料密不可分,如何与客户打交道,如何与供应商打交道,如何使三者之间在于信息交换,标准交流,周期共识,负荷共知,形成良性互动的生态环境---本课程将为您一一呈现
《生产计划与物料控制》是专门针对制造业总经理,副总经理,总监,各职能部门中层以上干部,生产部班组长以上干部,计划,物控,采购,仓储物流全体人员研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待!
【课程收益】
1．如何进行生产计划体系架构分析;
2．生产计划与物料计划的协调
3．了解主生产计划的格式及功能;
4．生产计划的格式与功能导入
5．学会对准时交货,生产计划达成进行分析;
6．精通淡旺季生产计划变通之道.
7．如何分析订单交货周期及物料交货;
8．物料的延误状态分析与改善;
9．如何建立物料控制的长效机制;
【课程大纲】
第一讲: 生产计划体系架构分析;
第一节 生产计划体系模型介绍;
第二节 生产计划运作原理介绍;
第三节 生产计划体系运作组织架构设计;
第四节 生产计划作业人员的职责与权力;
第五节 生产计划作业人员的职业素质
第二讲: 交货计划,生产计划与物料计划的协调
第一节 交货计划产生的依据与更新修改周期;
第二节 生产计划与生产进度反馈;
第三节 将采购,外发,自制物料需求计划转换成供应商,
加工商及自制部门的生产计划;
第四节 依据生产作业计划排定供应商,加工商及自制部门的送货计划;
第五节 依据生产作业日计划排定仓储部门的备料,送料计划;
第六节 延误作业周期的游戏规则设计
第三讲: 主生产计划的格式与功能导入;
第一节 主生产计划的格式设计；
第二节 主生产计划的功能介绍;
第三节 主生产计划的更新修改周期设定;
第四节 主生产计划确认后的WORKING BOM 维护;
第五节 WORKING BOM维护后采购,外发,自制物料订单的产生;
第六节 采购,外发,自制物料需求计划的制订;
第四讲: 生产作业计划的格式与功能导入
第一节 生产作业计划的格式设计;
第二节 生产作业计划的功能介绍;
第三节 生产作业计划的更新修改周期设定;
第四节 是否需要生产作业日计划;
第五节 生产日计划的格式及操作步骤;
第五讲: 准时交货率,生产计划达成率导入分析
第一节 如何运用系统导出准时交货率;
第二节 如何对未准时交货的异常进行检讨;
第三节 如何运用系统导出生产计划达成率;
第四节 如何对未达成生产计划的异常进行检讨;
第六讲: 淡旺季生产计划应变之道;
第一节 淡旺季转换的人员,工时,工作日及培训过渡安排;
第二节 淡旺季设备,模具,物料及场地过渡安排
第七讲: 订单交货周期与物料交货周期的划定;
第一节: 订单交货周期数据收集与分析；
第二节: 物料交货周期数据收集与分析（供应商产线产能认证）
第三节: 订单作业周期划分（订单转换，技术准备；物料采购，生产）
第四节: 各类物料采购策略的制订（采购，外发加工，自制，策略库存）
第五节: 各类物料采购，外发加工周期的确认（单向跟催与双向交流）
第六节: 各类物料自制生产周期的确认（异常状态下的进度跟进）
第七节: 策略库存物料采购时机及库存方式确认；
第八讲: 延误交货分析与交期改善
第一节: 各大类物料的延误状态分析;
第二节: 各中类物料的延误状态分析;
第三节: 各小类物料的延误状态分析;
第四节: 各供应商延误状态分析排行;
第五节: 延误供应商产能与交货能力再分析;
第六节: 供应商交货能力辅导与选别;
第七节: 与策略采购部门的工作互动;
第九讲: 如何建立物料控制的长效机制
第一节: 定位(战略)与理性(配称);
第二节: *的流程与细节的规范;
第三节: 健康的机制与良性的双向互动;
第四节: 不断的修正与升级;
第五节: 回归常识与人性
敏捷生产计划
课程背景：
我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能让客户满意;库存资金庞大，库存周转率偏低，物料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。
课程收益：
▲ 学会生产计划与物料控制的基本理念和方法
▲ 建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货率和降低库存成本
▲ 掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合
▲ 掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法
▲ 掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧
▲ 了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法
▲ 销售预测不准的原因分析和五种预测方法
▲ 交期延误的原因分析和改善对策的探讨
▲ 掌握生产周期计算的三种方法
▲ 掌握库存控制的三种方法
▲ 了解EXCEL函数高级排产公式
课程对象：生产副总、生产经理，PMC经理主管、生产计划专员，物控专员，采购员
课程大纲
导入提问：
兰州拉面与面包店的生产计划模式是相同的吗？如何拆解背后的计划模式？
讲师总结结论：MTS/MTO/ATO/BTO/DTO的计划管控区别与本质
第一讲：卓越PMC能力素质模型和计划体系总体把握
一、什么是PMC？
1、PMC定义
2、PMC的本质
3、生产计划与物控，生产车间之间的业务关系图
二、PMC的四种角色
角色一：生产调度者
角色二：物料控制者
角色三：生产控制者
角色四：产供销协调者
三、卓越PMC的五维度能力素质模型
维度一：针对客户的要求
维度二：针对老板的要求
维度三：针对同级的要求
维度四：针对下属的要求
维度五：针对自己的要求
四、生产类型的特点
特点一：根据生产连续性划分为二种类型
2、离散型生产
案例：机械设备厂、电器厂的生产特点
2、流程型型生产
案例：饮料行业的生产特点
特点二：根据生产任务的方式划分为三种类型
1、存货型排产
案例：空调行业生产模式
2、订单型排产
案例：出口型企业生产方式
3、混合型排产
案例：美的集团小家电生产方式
讨论：目前你公司的生产类型属于什么模型?
五、生产计划的层次
1、战略层、战术层、执行层
2、长期计划、中期计划、短期计划
讨论：三种计划层次的目的是什么？
第二讲：如何进行销售预测管理
一、预测内容
1、生产总量预测
2、产品品种预测
3、生产设备预测
4、物料需求预测
5、人员需求预测
二、预测方法
1、定性预测法
2、定量预测法（算术平均法，趋势分析法，加权平均法，单指数/双指数平滑法）
三、计算流程（每种方法演算计算流程）
实战演练：根据过去8个月的历史销售数据，按照定量预测方式，计算下个月的预测销售量
快速预测工具：MINITAB软件预测介绍
第三讲：工厂生产能力如何准确核定
一、设备生产能力如何核定
1、单台设备如何计算产能
2、设备组如何计算产能
二、流水线生产能力如何计算
1、标准工时定义及制定流程
2、瓶颈工序的确定
3、线平衡率的计算
4、产能与流水线的线速有正相关关系吗
5、如何计算流水线的产能
三、产能负荷如何管理
1、什么是负荷
2、如何计算机器的负荷
3、如何计算负荷率
4、负荷管理的三种处理方式
实战演练：计算产能负荷比，并讨论制定改善措施
实战演练：计算流水线的产能，并分析流水线的产能是由什么因素决定的？
四、标准工时如何计算
1、什么是标准工时（ST）
2、标准工时包含3大部分（观测时间、评比系数、宽仿率）
3、如何测定时间
4、模特法
工具表单：某上市公司标准工时EXCEL表格
第四讲：生产周期如何缩短
1、什么叫急单？急单的本质是什么
2、生产周期与哪些因素有关
讨论互动：从人机料法环、工艺流程布局等方面开展探讨
3、批量转移的生产周期计算原理和公式
4、单件流的生产周期计算原理和公式
5、如何确定计划的期量标准
6、缩短生产周期的方法
实战演练：根据题目，计算生产周期并分析有何不同？
案例分析：某家电企业将生产周期从10天缩短为3天
第五讲：生产计划如何高效编制
一、订单如何管理
二、订单如何评审
三、主生产计划如何编制
1、主计划编制6部曲
定品种、定数量、定库存、定产出、定平衡、定方案
2、主计划的数据计算
可承诺量、时区与时界、毛需求量、净需求量
3、主计划的编制流程
4、主计划案例展示
案例分析：某电器厂生产计划编制范本
案例分析：某五金厂生产计划编制范本
四、月/周计划如何编制
案例分析：某电器厂月度/周计划表格
五、日计划如何编制
1、什么是基准日程
2、如何编制日程计划
案例分析：某企业基准日程计划表
案例分析：某机械设备厂生产计划改善方案
六、多品种少批量排产的8大综合应对策略
策略一：计划模式选定
案例分析：日用品行业、家电行业、服装行业的计划模式
案例分析：某大型家电企业合理规划流水线，单元线，试产线，客户线的效益
策略二：设备布局调整（U型线、单元线）
视频分析：某五金厂的单元线和单件流设备布局
策略三：多能工训练
案例分析：某电子厂的多能工训练计划
策略四：通用件物料清理
案例分析：某上市公司的螺丝编码通过标准化管理，将数量下降了60%
策略五：快速换型
视频分析：单分钟换模的四步法
策略六：组件技术
案例分析：某风扇厂的组件供货方法
策略七：自动排产
实战演练：1分钟自动排产函数的演示
策略八：看板管理，快速反应
案例分析：某上市公司柔性排产系统
第六讲：生产排程规则的选择
1、先到先排
2、最短加工时间排序
3、最长加工时间排序
4、最小松弛时间排序
5、最小临界比排序
6、后到先排
7、交货期时间紧急度排序
实战演练：如何制定最优的生产排序优先顺序
第七讲：如何控制库存
一、什么是库存
1、库存分类
2、库存的作用
3、库存的危害
案例分析：戴尔的零库存管理
小组讨论：0库存是真实的谎言吗？如何正确认识0库存？
分享：管理库存的15种方法（库龄分析法、EOQ的计算公式、定期订购法、定量订购法、安全库存/最高库存/*库存的设定公式、库存周转率的计算公式、呆滞物料管理方法等）
案例分析：某净水机事业部库存管理制度
实战演练：如何根据习题资料，计算经济批量及订货点？
实战演练：如何根据上市公司财务报表，计算库存周转天数？
视频分享：某企业库存管理视频，让库存降低70%
第八讲：PMC十大落地工具
工具一：生产协调会议的开展
研讨：为什么要开生产协调会？生产协调会议解决哪些问题？如何召开生产协调会议？
案例：深圳某公司生产协调会议制度及图片
工具二：备料配送制度的建立
研讨：为什么要实现备料配送制度？好处有哪些？如何建立配送机制？实施配送的效果如何？
案例分析：某机电厂实现备料配送制度，生产产出提高40%以上
工具三：产销协调会议
研讨：产销协调会议与生产协调会议的区别是什么？参加对象一般是什么职务？
1、产销协调会议的本质——产销平衡
工具四：产能爬坡攻关的招法
研讨：产能提升的主要方法有哪些？
1、产能攻关爬坡奖惩制度
2、PDCA循环机制导入，长效改善机制建立
工具五：生产进度管理的工具
工具：甘特图工具
实战演练：制作生产进度管控甘特图
工具六：主计划/周计划/日计划的建立
工具七：稽核体系建立
研讨：什么是稽核？目的是什么？稽核的标准是什么？稽核后的责任如何划分，如何实施？
案例分析：十字路口的红灯系统，稽核机制解密
案例分析：某电器厂，通过实施稽核机制，做到日清日结，效率提升
案例分析：某中小企业的生产计划控制标准，流程，考核体系
工具八：MES系统导入，自动排产函数，1分钟搞定订单的排产
工具九：PK制度建立，让车间互相较劲，快速提升产量
案例分析：某上市公司的PK管理制度
工具十：承诺文化建立，从被动变主动
视频案例：深圳某公司高管团队的承诺
敏捷生产计划培训
