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绩效考核培训

企业绩效考核培训

学习费用:6800元/人

开课时间:2024-07-24

学习地点:全 国

学习方式:3天

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

 
课程背景: 
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以*限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由着名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
 
课程目标:
1.掌握岗位职责设计,定编的方法与工具,明确不同分工模式的优缺点。
2.了解薪酬设计的框架,重点学习职位评估,薪酬调查,带宽设计,固浮比设计,提成制,奖金制,项目制奖金,年终奖设计,薪酬调整,薪酬分析的的原理,工具,方法以及不同设计思路的优缺点。
3.了解绩效管理的意义,掌握绩效排名,考核周期,绩效管理培训组织机构等绩效制度设计的知识点。重点学习指标分解,定量指标定义,职能部门考核设计,目标值制定,计分规则,权重设计的工具方法。掌握如何推进绩效管理,并且如何控制推进风险的策略,技巧。
 
培训内容: 
企业绩效体系两天方案班大纲:
第一部分 推行绩效需要解决的三大问题
作为绩效管理的推行者,推行之前,就需要需要考虑好三大问题,三个问题解决好了,推行起来事半功倍。
一、经理人的思想问题;
1.绩效就是人力资源部门的事
2.绩效管理增加了工作量
3.搞了绩效,没法做老好人
4.绩效就是扣钱的
二、制度设计问题;
1.绩效排名与传统文化
2.不愿意大大超额目标
3.考核周期的长还是短
三、考核内容的问题 ——绩效合同
1.短期利益还是长期利益?
2.团队业绩还是个体业绩?
 
第二部分 如何解决人的思想问题
推行绩效,如何解决经理人的思想问题,认识不到位,会为以后的推行留下很多隐患。
一、为什么推行绩效首先要解决思想认识问题
二、解决思想问题的工具一:培训宣导与需要宣导的内容
1.如何消除戒备心理——“负能量引导”
2.绩效方案的配合——“存量与增量”
三、解决思想问题的工具二:寻求上级的支持
1.人力资源部是强势还是弱势部门?
2.官本位社会
3.如何寻求上级支持的技巧
老板的痛点
好的时机
方案的效果
四、解决思想问题的工具三:如何寻找同盟军
1.公平的理论
2.没有绩效,谁受到了伤害?
五、解决思想问题的工具四:内部标杆与外部标杆
1.人的大脑的特点:具体的,看的到的才有感觉
2.内部标杆与外部标杆的树立
六、解决思想问题的工具五:组织氛围的营造
1.办公环境氛围
2.管理环境氛围
3.舆论环境氛围
4.重复,反复的重复
七、解决思想问题的工具六:如何成立推行小组
1.变成“自己”的方案
2.项目小组的成员
 
第三部分:绩效管理培训制度的设计
绩效制度,是绩效管理的纲要性问题,需要明确我们的绩效使用什么样的方法,每个方法的利弊是什么?另外,设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩,要不要绩效排名?如果要,如何排名?
一、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法;
3.关键事件法
4.360°评估的是是非非;
5.人人都反对强制分布法,为什么*企业依然采用强制分布法;
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
-要不要排名?
-绩效排名设几档才合理;
-绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
-谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
-部门人数很少怎么排名?
-主管是否要和员工一起排名?
-按照编制排名还是按照实际人数排名?
-经理给员工轮流坐庄怎么办?
-排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
-排名的程序
7.kpi与okr;
二、绩效管理培训的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?
三、绩效管理的组织机构
1、绩效管理委员会的构成与职责
2、人力资源部门的职责
3、部门经理的职责
4、考核关系的设计
四、制度中如何规定绩效分析与改进
1.绩效改进会议需要的准备
2.绩效改进会议的程序
3.绩效改进会议需要使用的工具
4.如何分析业绩问题
5.绩效改进计划的落实
五、绩效制度的内容编制
1.总则
2.绩效计划
3.绩效辅导
4.绩效考核
5.绩效改进
 
第四部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、考核指标设计几个基本问题
1.评价什么,就得到什么,kpi背后人的行为问题,正面行为与负面行为
2.为什么一设置指标,部门就找借口——可控不可控问题
3.选择kpi的维度
-为什么考核指标总是得100分——有效性
-为什么找出来一堆指标,却指标落实不下去——操作成本
-区分度
二、如何分解指标
指标如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1.指标分解所需要解决的问题
-团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2.分解指标的2种基本思想
-按照驱动因素分解指标;
-按照责任人分解指标;
3.按照驱动因素分解的四种方法
-按照指标的结构分解法;
-OAM分解法;
-贡献路径图法;
-流程关键控制点法;
4.四种方法的优缺点;
5.分解KPI指标的注意问题:
-权利对指标分解的影响、
-组织结构的影响、
-职责划分对指标分解的影响
-硬件条件与软件条件对指标分解的影响
三、定量指标的落实
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI-数据来源如何确定?
1.为什么需要定义KPI
2.财务指标定义时,需要注意的问题;
-销售收入类指标需要注意的问题
-成本指标考核需要注意的问题
-费用类指标需要注意的问题
3.非财务指标,定义时需要注意的问题;
4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题,都会导致指标无法落实,谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
四、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题
职能部门的指标,有些无法量化,该如何操作?
1.职能部门工作的特点;
2.难度不同的任务如何公平的考核;
3.工作量不均衡如何处理?
4.谁来制定任务?
5.临时任务多如何处理?
6.任务指标的定义模式;
7.不同领导对员工考核,把握尺度,不一样要如何处理?
五、目标值的确定
每次确定定量指标的目标值,都会讨价还价,讨价还价正常吗?讨价还价之后,大家就会抢夺资源,有什么办法合理的分配资源,让资源支撑目标的实现?
1.设定目标的痛苦;
2.没有历史数据怎么办?
先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
3.原点法定目标?还是突破法定目标?
4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8.淡季旺季,对目标设定的影响;
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理
六、KPI的计分方式
企业到底鼓励什么?打击什么?什么时候应该只加分而不扣分?什么时候需要只扣分而不加分?
1.计分规则有哪些类别
-比率法;
-层差法;
-说明法;
2.计分规则设计要素
-要不要封顶?
-难度不同怎么区分?
-要不要倒扣分
3.不同计分规则设计的要素;
七、权重的设计
1.什么是指标的组合方式;
2.组合方式的种类;
3.设置权重的步骤与注意问题;
岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):
第一部分
一、岗位分析:
1.岗位分析的三大目标
优化分工与职责设置
编制任职资格
确定编制
2.职责编制的方法
如何开展部门职能和岗位说明书的编制?
职责编制的方法;
分工需要考虑的问题;
纵向分工
横向分工——专业化还是工作扩大化
如何编制岗位职责;
3.任职资格与晋升通道的设计
职位族划分与晋升通道的设计;
岗位任职资格编制的方法;
4.如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;
劳动效率定编法;
比例法;
预算控制法;
 
第二部分薪酬设计
一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
内部同事之间互相攀比工资高低,企业需要统一的一把尺度进行价值衡量
1.内部互相攀比——为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
4.各种职位评估模型的倾向性;
5.如何设计或者选择职位评估模型;
6.职位评估的程序与注意问题;
7.职位评估演练;
二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
一但薪酬脱离了市场行情,要么企业找不到合适的员工,要么现有的员工会离职,所以,企业需要了解薪酬的市场行情,同时用自己的薪酬水平与市场进行比较,进而进行薪酬决策,才不会脱离外部环境。
1.招不到人或者人跑了怎么办?——外部公平性;
如何自己做薪酬调查;
界定市场需要考虑的问题
调查需要调查什么样的内容
如何对调查的结果进行统计和分析
什么企业适合自己调查
2.外部资料获得数据如何选择渠道
3.如何选择薪酬调查公司;
4.如何处理薪酬调查的数据——回归曲线的编制;
5.内部公平与外部公平不一致应该如何处理
6.如何确定薪酬水平
竞争对薪酬水平的影响
企业的发展阶段对薪酬水平的影响
工作的可替代性对薪酬水平的影响
企业的财务状况对薪酬水平的影响
7.薪酬决策建议案例
三、薪酬结构的划分;
薪酬的带宽设计不合理,要么薪酬体系很快被突破,要么有些岗位的人无法引进,如何设计合理的带宽?另外,固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理?绩效的钱从哪里出,都是企业不得不面对的问题。
1.什么是薪酬结构;
2.各项工资结构及功能,具体如何运用?
3.薪酬的幅度与重叠度的计算;
4.宽带还是窄带;
5.薪级的划分;
6.固定与变动比例的划分需要考虑的问题
绩效薪酬的钱谁出?-你要动谁的奶酪
行业特点——个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系
管理层次——高层、中层、基层拿出一个什么比例才合理?
历史传统——公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响
职位序列——营销、研发、生产、职能部门,拿出什么比例才合理?
四、薪酬与能力的关系
为什么需要按照技能定薪?什么时候不要按照技能定薪酬?很多企业都走过这样的弯路,我们如何避免走弯路?
1.薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境
2.什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能工资吗?某企业的劳动效率与技能工资关系的分析
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
知识、技能、职业素养
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
五、提成制与奖金制
提成还是奖金,是营销人员绩效工资发放的两大类方法,什么时候用提成制?什么时候用奖金制?提成制需要注意什么问题?
1.提成制与奖金制的特点
2.什么时候用提成,什么时候用奖金
发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征
3.提成制需要注意的问题点
提成的比例如何定?
抓住几个客户,没有进取心怎么办?
业务员争夺资源,怎么办?
业务员急功近利怎么办?
4.奖金制需要注意的几个问题
六、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2.几种模式优缺点的对比;
3.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
七、发奖金的周期
1.奖金周期与考核周期;
2.年终奖还是年中奖;
3.时机选择要考虑的要点;
4.奖金的滞后性;
八、薪酬管理
1.薪酬分析
2.加薪政策的设计
老师介绍:蔡老师 
蔡老师---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。
薪酬绩效培训
 
 
 

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