研发质量管理培训
前 言
项目的三大评价因素：进度、质量、费用，进度关系到产品上市，费用项目投入产出比，而质量直接影响客户的购买，对产品的成功起决定因素，权威部门通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，随着客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
-如何培养整个公司的质量意识
-如何把质量管理活动变成开发人员的自觉行为
-如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”
-如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去
-如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势
-如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系
-什么样的人比较适合从事研发质量管理工作，他们的职业发展规划如何
-研发质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同
这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界*实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系。
课程收获
-了解业界产品研发质量管理的*模式与实践
-了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
-掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
-掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
-掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
-掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
-领悟研发测试管理的核心思想
-掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
-掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
-掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
课程对象
研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人
课程大纲
一、 案例分析
二、 研发质量管理概述
1）企业的价值链分析
2）研发质量管理在价值链中的位置
-研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
-研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3）研发质量管理中常见的误区
4）业界常用研发管理模式介绍IPD
-要素介绍??
-实施案例分享
5）研发质量管理体系
-研发质量管理大厦
-质量管理新老七工具
-研发过程资产库
6）实战演练与问题讨论
7）针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划
三、 研发质量管理组织
1）如何设置研发质量管理组织
-研发质量管理组织设计中存在的误区
-公司级的质量管理组织如何定位
-产品级的质量管理组织如何定位
-项目级的质量管理角色如何定位
-质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
-质量管理人员的规模确定
2）质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3）什么样的人适合承担QA角色
-员工不愿意作QA怎么办??
-没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4）案例分享：业界*研发质量管理人员的任职资格介绍
5）如何培养QA人员
6）实战演练与问题讨论???
7）针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划
四、 研发质量策划
1）质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍
-产品开发流程概览
-产品开发阶段流程
-产品开发子流程
-活动定义与角色说明
-模板、指导书、样例、检查表???
-与项目管理的衔接（WBS）
2）产品质量策略与产品质量计划的关系
-案例分享：产品质量策略???
-案例分享：产品质量计划
3）产品质量计划相关的责任主体
4）产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
5）产品质量计划与PHB的关系
6）实战演练与问题讨论
7）针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划
五、 研发质量控制实务：评审
1）企业在评审操作中常见的问题
-评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋
2）业界*研发管理企业的评审体系介绍
-三级评审体系
-为什么需要业务评审
-技术评审与业务评审的相互配合关系
-技术评审与正规检视的相互配合关系
3）技术评审（TR）
-TR的目的、原则??
-TR评审流程
-各个角色在评审中的定义和职责
-各TR点的评审要素是如何相互支撑的
-TR的三个结论
-评审专家管理方法
-谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家
-如何避免技术评审流于形式
-案例分享：某公司具体3级技术评审体系介绍
4）实战演练与问题讨论
5）针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划
六、 研发质量控制实务：测试
1）研发企业在测试操作中常见的问题
-基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下
2）产品级渐增测试模型
-为什么尽早测试
-渐增测试的优点分析
3）高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义
-客户化测试思维??
-缺陷引入阶段分析
-产品需求工程讲解
-优秀需求的标准
4）业界4代白盒测试
5）业界测试经验汇总（NASA）
6）实战演练与问题讨论
7）针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划
七、 研发质量保证
1）研发质量保证（QA）的理念
-QA的独立性
-QA与QC的区别
2）QA工作关系与汇报关系
3）QA主要活动
主要活动之一：产品质量计划?
主要活动之二：引导培训
主要活动之三：产品质量度量??
主要活动之四：技术评审（TR）
主要活动之五：审计
主要活动之六：质量活动协调
主要活动之七：产品质量回溯??
主要活动之八：质量报告
主要活动之十：收集体系改进建议
4）实战演练与问题讨论
5）针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
八、 研发质量改进
1）企业在质量改进中常见的问题缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析
2）度量是研发质量改进的基础
3）度量的基本概念
-过程度量、交付件度量
-度量模型、度量流程
-案例分享：业界*的某公司研发过程能力基线
4）度量指标的定义
-度量目标的分解
-案例分享：公司级度量指标定义
-案例分享：产品级度量指标定义???
-案例分享：项目级度量指标定义
5）度量结果的应用
-度量结果应用的常见误区??????
-不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理
-哪些度量指标用于过程改进?
-哪些度量指标用于绩效考核
6）度量管理成败核心要素讲解
7）实战演练与问题讨论
8）针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
九、 研发质量的构造
1）如何处理变革中的人的问题
2）如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降
3）如何分步实施研发管理体系优化
4）研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5）研发体系优化成功的关键要素???
6）高层领导在研发体系优化中的关键作用
7）时不待我，快速行动，结合公司实际情况思考具体改进行动计划深入学习建议（参考书籍)
研发质量管理培训
培训特色
通俗易懂的语言和小案例来说明抽象的质量理论和概念
关注确保产品质量的操作方式，而不特别关注质量体系、质量模型的介绍
互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解课程内容
丰富的研发流程、模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作
课程大纲
研发质量管理概述
质量的概念
质量的等级及标准
过程质量与交付件质量
对质量的理解误区
质量管理概念
质量管理发展的几个阶段
全面质量管理
质量管理活动
质量策划、质量保证、质量控制、质量改进
保证研发质量的主要活动和要素
质量的评价标准
业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系
质量成本
质量免费？
什么是质量成本
预防成本
鉴定成本
失效成本
质量成本曲线
缺陷更正成本曲线
错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述
业界质量成本的数据展示
产品研发质量活动——技术评审
评审的分类、定义、目的、作用
技术评审与管理评审的区别
正规检视、评审、走读的区别于联系
技术评审
工作产品评审
里程碑评审
案例演练：技术评审
技术评审的常见问题与注意事项
评审检查单（Checklist）的应用
技术评审流程、模板案例分享
学员研讨：讨论公司的评审流程、选择评审方法、建立评审检查表为什么要尽早测试？
产品研发质量活动——测试
测试的目的
测试的分类：（单元、集成、系统、验收测试、BBFV、SDV、ALPHA测试、BETA测试、回归测试……）
测试方法分类：白盒、黑河、灰盒
测试用例设计方法
测试的认识误区
测试的基本原则：
木桶原理
20/80原则
Good-Enough原则
测试与调试的关系和区别
验证与确认
广义的测试和狭义的测试
测试结束准则
测试策略（渐增测试、大爆炸测试big-bang Test）
测试工作的流程、模板
案例：测试计划、策略、报告模板分享
测试、缺陷、质量的关系
测试生命周期模型、测试和开发的并发性
测试资源与组织结构
案例：H公司的测试组织结构与角色
质量的度量与分析
缺陷成本的阶段性增长
缺陷引入的阶段性分布
什么是度量
度量项与指标
产品研发项目的基本度量项
度量指标的选择与确定
度量指标的分解原则
常见过程度量项
常见交付件度量项
度量流程
度量角色与组织
项目级的度量分析
组织级的度量分析
组织能力基线
度量与量化管理、过程成熟度
度量指标举例
质量分析与控制方法
散点图
Pareto图——如何识别主要问题
因果图——进行根源分析
直方图——进行比较分析
控制图——对过程能力进行监控
散布图
分层法
挣值分析EVA——偏差分析
项目数据分析
测试缺陷分析
度量管理中的常见问题与解决办法
过程质量保证
什么是产品过程质量？
如何进行过程质量管理？
质量保证活动
持续改进与缺陷预防
过程审计的方法
质量保证流程、模板分享
课程总结
课程内容回顾
参考书目推荐
课程背景
“质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为已了解。”
——《质量非您所想》，菲利普.克劳斯比，“全面质量管理”方法论奠基者之一
产品研发活动对于人员更高层次的能力要求，以及需要更加贴近市场与用户的时效特性，对质量目标的设置、分解与执行监控提出了更高的要求。研发质量管理相关方法论和实践也相较与其他类型的质量管理（例如：生产环节）更加复杂而又更加富有戏剧性。
“实用性”是本课程的*特征！在快速厘清“产品质量”、“过程质量”与“关注用户体验的运营质量”（ 小Q、大Q与更大的Q）这组概念的区别与联系之后，秉承“靠前管理、突出重点、有的放矢”的原则，本课程将着重分享课程讲师在多年实战活动中所积累的有关产品研发质量管理的相关经验、*实践与解决方案建议，内容涵盖（以下各项依照优先级先后顺序排列）——
1、质量管理的*难题，就是在成本和时间有限的情况下，保证产品质量是可以被相关方接受的。如何牢牢抓住“相关方期望值”这个“牛鼻子”，明确识别在一个产品的研发过程中，如何站在不同角度，对有着不同利益诉求的各个相关方关于“该产品的质量要求到底是什么”这个问题的所思、所想、所感和所厌；
2、有效集成和发扬IPD方法（集成产品开发）中“产品研发是一项投资”的理念，在项目/产品研发的策划阶段就将“质量策划”内容融入其中，统一管控与平衡进度-成本-质量-范围等多项要素，有效界定“质量目标”，促使质量管理成为项目管理和产品研发管理的有机组成部分，从而为有效改变“质量管理”与“项目管理”彼此脱节的情况而提供可落地、可操作的解决方案建议；
3、站在项目/产品的全生命周期价值链上看待“质量管理”话题，打破业务部门、需求团队、开发团队、测试团队、实施团队……等不同部门/职能之间的藩篱；
4、识别、分析和确认为达成项质量目标而必须采取的各类关键活动的实施方法和管控重点，特别是评审活动和测试活动；
5、如何应用系统化、结构化、可操作的实施工具/方法论/模型（CMMI、6 Sigma、IPD、TL9000……等）来有效实践质量改进工作，在“好的流程就是好用的流程“的大原则下让流程真正践行对研发工作的指导作用，而不仅仅只是规范作用。
为了保证质量管理知识体系的完整性和系统性，本课程依然按照质量策划——质量控制——质量改进的“质量三部曲”的线索来贯穿课程内容。为了做到“讲练结合”，培训中安排了4个分组实战演练，有助于培训学员加深对培训内容的体会；以及（关键的），可以将培训的内容迅速的转化为实际的操作能力。
课程大纲
1、走马观花——快速认知质量、质量管理与全面质量管理
热身演练——角色扮演游戏
过程：5分行之内完成一个讲师指定的“Micro”项目
讲评：通过演练来认识“质量从哪里来”的命题，并且体会到“质量管理是项目管理的密不可分之一环”的道理
结论：质量是构建出来的，而不是检测出来的
认识TQM：
小Q：产品质量
大Q：过程质量
更大的Q：“业务/市场——研发——维护——供应链” 全价值链运营质量管理的基本要求，及其相关案例介绍
质量与质量管理三部曲：质量策划、质量控制与质量改进
质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别与联系，以及QA与QC系列案例介绍
质量控制的“靠前处理”：某系统技术资料评审与齐套性保障
质量保证中的“预防环节”：某系统在验收测试中对“测试环境”的*性保障
质量控制与质量保证的融合使用：某型汽车用油箱控制软件在“召回”之后的质量事故处理过程
2、质量非您所想——质量管理的常见误区与精髓
质量管理的*难题，就是在成本和时间有限的情况下，保证产品的质量是可以被相关方所接受的；
质量管理中经常碰到的问题其实不是“质量管理”的问题，而是对项目/产品的质量目标的误判
“产品质量好”绝不是“Zero Bug”，及其相关案例介绍；
貌似相似的项目，质量目标完全不同，及其相关案例介绍；
这个项目的成功经验，绝不可以不假思索地复制到另一个项目，及其相关案例介绍
做好研发质量管理的第一要务——牢固树立“我们交付的不是产品本身，而是产品的价值”
实际案例剖析
如何从“产品的交付价值”出发定义产品/项目/系统的质量要素——两个案例的剖析
质量是设计出来的而不是检测出来的——某型硬件产品的质量事故的复盘分析
来自于IPD的观点——质量可以看做是产品研发过程中的必要投资
实例分析：某银行用软件系统研发项目在启动阶段中如何设置质量目标、如何将质量管理与产品研发管理、项目管理与风险管理有机融合
质量管理的精髓：
推行质量管理的收益：把事情一次做对是最经济的
“质量成本（CoQ）”与返工成本（CoPQ）的概念
结论：从源头出发，深入理解相关方的需求以真实践行“质量免费”的概念
3、转木石于千仞之山——用户体验与质量管理
用户体验的经典定义，也就是写在课本里的定义；
用户体验的认知误区
“用户体验好”并不等于“用户界面炫”，及其相关案例介绍
“用户体验好”并不等于“操作很简便”，及其相关案例介绍
小结：与“质量管理”一样，通常用户抱怨的“用户体验”问题并不是“体验”的问题，而在于不能准确把控相关方（包括用户）的所思、所想、所感和所厌
准确识别相关方期望/要求/约束/的BBR（帮忙不惹事）模型
四个象限，四种不同类型的相关方
实际案例剖析
将用户体验融入产品的质量管理之中
分组练习之1：根据给定的项目场景，识别和分析项目相关方的期望/要求/约束/，并且在此基础上抽象得出本项目的“交付价值”
通过演练，使学员了解如何在准确把控项目的目标，从而为项目的质量管理瞄准正确的方向。
4、目标管理，以终为始——如何识别和分解质量目标
识别质量目标的方法——相关方期望值因果关系图；
体用结合，收放*——使用“BBR模型”认识相关方
内圣外王，上下一心——“3层分解”分析相关方的期望值
目标管理，以终为始——“3个维度”推导项目的质量目标
使用“相关方期望值因果关系图分析质量目标”的实例演示
针对某型车载电子系统的客户期望值的分析，确认其质量目标
根据该系统的质量目标，策划和确认质量管理过程中的“关键活动项”；
根据该系统的质量目标，确定该项目之项目监控活动的中重点关注内容
根据该系统的质量目标，确定该项目在“可测试性”保障和环境保障管理中的重点关注内容
分组演练之2：继续延续演练1中给定的场景以及演练1的结论，识别和分解项目的质量目标与关键活动项
过程：分析给定的项目场景，仿照讲师提供的模版和样例，定义项目的质量目标与关键活动项
通过演练，使学员了解“质量策划”如何开展和执行；以及，关键的，通过演练使学员理解和掌握如何从策划阶段就开始将质量管理活动与项目管理流程、开发活动和项目管理活动融合起来，理解所谓“全面质量管理”是纵贯产品/项目生命周期始终，QC和QA工作与项目管理活动、需求分析、设计开发测试、产品维护工作紧密相连的，提高产品的质量是产品开发全价值链上各部门/团队/角色都需要积极参与的。
5、融合集成，融会贯通——质量管理的手段和措施
如何系统的看待各种标准/模型/方法论中所定义的各种质量管理手段？
质量控制（QC）的手段与典型案例分享
验证（Verification）
验证活动的目标和所关注的问题
验证活动的一般开展方式、方法和控制手段
产品维护阶段的验证活动的实际案例分享
确认（Validation）
确认活动的目标和所关注的问题
确认活动的一般开展方式、方法和控制手段
保障供应商交付产品的质量之确认手段
实际案例分享：某型软件的用户体验性测试过程分析
质量保证（QA）的手段与典型案例分享
审计
项目审计
组织级内部审计
针对供应商产品交付过程的管理和审计
案例分享：一份“好”的审计报告应该满足哪些要求？
缺陷预防
缺陷预防的方法的常用方法
案例分享：参考DFMEA分析来系统综合归纳提升产品质量的方法与途径
分组练习之3：根据给定的场景，为某项流程（由讲师指定）审计的检查单
过程：分析给定的流程场景，仿照讲师提供的模版和样例，为该项流程定义审计时使用的检查单
演练目标：
通过演练，使学员了解如何有计划、结构性地执行质量管控活动，尤其是管控重点
6、量化管理，可视化监控——如何动态的监控项目的质量状况
可视化质量管理的“7种武器”
量化管理的理论基石——从6sigma中借鉴的DMAIC（定义、度量、分析、改进、控制）
量化管理对于推行质量管理的促进作用
量化管理、让数字说法、变“黑盒子”为“白盒子”；
量化改进、让数字说话、使得“改进”更加有的放矢
度量与分析
项目的四大目标：S-Q-C-D
设计度量项的方法之1：GQ(I)M
设计度量项的方法之2：PSM
度量与分析活动的案例分析
分组练习之4：根据给定的项目场景的确定项目当前的进展状态，为项目管理的关键活动项确定度量指标和度量分析过程
过程：基于前三个分组演练的结果，使用讲师提供的模版，根据已确立的项目质量目标和关键活动项，分析、识别和定义与之相应的度量指标和度量分析方法
演练目标：
通过演练，使学员了解如何使用“度量分析”透视质量管理活动的进展状况，树立“不可度量的即为不可控制的”思想
（关键的！）通过演练使学员理解和掌握：质量管理活动需要实时度量其进展状况，实时分析其进展状况，实时汇报给全价值链上各个相关方的，否则很容易变成不可落地的、不可操作的
7、系统思考，流程优化——如何使用结构化的研发流程改善产品质量
流程化管理的基本思路：
最确切的有关“流程”的定义——既往经验和教训的抽象与集成
案例分享：如何在团队内部通过过程改进来固化/强制性推行应用*实践与经验，以有效改善产品的交付质量
修订文档模版避免“笔误”等常见性错误；
通过建立“检查单”提高评审的有效性
通过建立和维护“检查单”固化优秀员工的关于“需求开发”方面的优秀技能
质量保证（QA）工作在研发流程建设中的目的与意义——绝不只是简单的做“规范性保障”工作
优秀实践的收集
经验教训的总结
有效方法/模型的导入
以上内容通过流程的方式固化下来
如何系统地分析各种标准/模型/方法论中在质量管理中如何应用？
8、本次培训的总结及答疑
相关方期望值驱动
