干部管理培训课程-储备干部管理培训
管理思维跃迁课程
【课程背景】
伴随着组织规模的发展，人才梯队的建设，储备干部要及时完成从自我管理到团队管理的思维与角色转换。此时对于什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这些管理问题都需要进行审视。实际工作中，情与法的平衡也需要把握，这往往是达成员工对团队、对组织认同的关键环节。本课程从实践案例出发，以工具为依托，系统阐释了新时代背景下管理人员，尤其是在组织规模发展时的管理人员要掌握哪些管理技能、如何培养责任意识，并完成管理者角色认知与转换，让储备干部打下坚实基础并爆发管理潜能。
【课程收益】
1、使储备干部了解管理的本质，塑造管理思维，掌握管理的原理，掌握管理教练的核心技能；
2、明确管理者角色的概念，认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性；
3、掌握高效团队管理的重要工具，能够根据任务情景对团队成员进行*盘点。
4、了解作为一位管理者的责任视角，并能够完成管理者责任视角的转换。
【课程对象】
企业储备干部
【课程大纲】
第一单元 ：管理的本质
1、 管理能否被复制？
1) 管理可复制的是技能
2) 不可复制的是管理者当下的状态
3) 觉察——选择——责任
2、 管理的关键步骤
1) 管理演练：一根手指能否劈开铅笔？
2) 高效管理六步走：意愿、能力、示范、分解动作、精准目标、即时反馈
3) 管理=人+事=目标
管理工具：基于任务情境的人才盘点
3、 现代团队管理的内涵
1) 管理团队不单要管人，还要管事
2) 管理团队不单要管内，还要管外
3) 站在内部角度对人进行管理的两个要点：辅导、激励
4) 站在内部角度对事进行管理的两个问题：流程、标准
5) 站在外部角度对人需要理解：客户、需求
6) 站在外部角度对事需要懂得：产品（服务）、创新
研讨案例：开会表决
2、管理只对绩效负责
1) 绩：提高收入、增强竞争
2) 效：提升效率、提高效能
研讨案例：自愿与不自愿
3、管理的权、责、利分配
1) 权利是起点
2) 责任是路径
3) 利益是终点
4、管理要为经营服务
1) 经营是选择正确的事情
2) 管理是让员工把事情做正确
5、管理要达成组织的哪个目标？
1) 组织战略目标
2) 部门绩效目标
3) 个人行动目标
6、管理的关键核心
1) 管理平台不是用来改造人的，而是让不同的人在最合适的位置做出*的贡献
2) 管理是用人做做事达成企业目标
第二单元 ：管理走进新时代
1、 从工业时代管理到互联网时代管理
工商业时代管理：通过分工提高效率
互联网时代管理：通过协同提升效能
2、后BAT，TMD时代对管理的挑战
1) 信息越来越复杂化
2) 价值越来越多元化
3) 管理越来越网格化
3、时代跨越的管理逻辑
1) 法在前、情在后
2) 在不连续性中寻找连续性
3) 在不确定性中寻找确定性
4、情境管理的干预方式
1) 意愿低、能力低：推销
2) 意愿高、能力高：授权
3) 意愿高、能力低：告知
4) 意愿低、能力高：参与
练习：基于工作准备度的人才盘点
5、新时代管理者角色认知误区
1) 对上：民意代表
2) 平行：借位管理
3) 对下：错位管理
4) 对外：逆位管理
6、新时代管理者角色定位
1) 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂
2) 对上：放大镜
3) 平行：哈哈镜
4) 对外：显微镜
7、新时代管理者的人才梯队建设
1) 团队成员的定位
2) 九宫格的启示：分环境还是分素材？
3) 梯队建设与人才培养的方法
练习：人才梯队九宫格
第三单元： 管理者责任
1、管理者在企业中的责任
1) 对上级：辅佐——主动思考，相互成就
2) 对下级：辅导、激励——辅导能力，激励意愿
3) 对平级：协同——同频协作，同步配合
4) 对客户：协助
2、三脑原理对管理工作的启发
1) 安*——本能呆、打、逃
2) 情绪脑——尊重、认可、信任
3) 思考脑——高流明创造力、合作
3、人的四种思考方式，人都有选择的权利
1) 认知力
2) 自觉力
3) 想象力
4) 良知力
4、管理者责任的两大障碍
1) 推诿
2) 抱怨
5、管理者的责任视角
1) 关注圈——无能为力的事件
2) 影响圈——对未来有影响的事件
3) 掌控圈——力所能及的事件
6、管理者责任的思维转换
不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
7、管理者责任背后的问题
1) SEE--观念
2) DO---行为
3) GET--结果
8、管理者责任的转换工具
我现在做什么改善现状！
研讨案例：责任是否能传递
练习：责任转换行为表
管理思维跃迁课程
储备干部管理培训
储备干部沟通协作课程
【课程背景】
对于储备干部，良好的沟通与协作能力是必不可少的工作技能，那么如何才能通过良好的沟通妥帖安排工作、建立信任管理以及处理管理工作中可能出现的矛盾与冲突呢？
本课程从实践案例出发，带入教练技术进行授课，系统阐释了储备干部要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理沟通技能、在沟通问题中做到游刃有余，培养沟通中可能存在的冲突与矛盾的处理思维等基本要求，让储备干部能够更好的完成即将面临的管理工作。
【课程收益】
一、掌握沟通的基本原则、提高沟通技巧、理解高效沟通对组织的重要性、?更清楚的感悟高效沟通能力的重要性
二、掌握理性、感性相融合表达技巧，从强化全局视野出发选择适当的沟通方式 ，学会建立信任与换位思考、相互尊重与欣赏等人际沟通协作的要点
三、掌握沟通相关的心理学知识，读懂他人的诉求，才能有的放矢的谈话
四、正确运用管理沟通的技巧，并能够基于不同风格进行沟通模式切换，提高沟通的效率
五、掌握沟通层面的冲突管理工具，化解冲突和矛盾
【课程对象】
企业储备干部
【课程大纲】
第一单元 ：储备干部管理沟通的重要技能
1、 储备干部管理沟通的内涵
1) 达成任务
2) 建立关系
2、储备干部管理沟通三个重要技能
1) 倾听
2) 表达
3) 逻辑
3、管理沟通中倾听的层次
1) 下载：基于过去的经验倾听
2) 事实：基于发生的事件倾听
3) 同理：基于当下感受的倾听
4) 生成：基于未来目标的倾听
4、倾听的两大工具
1) 积极主动倾听
2) 同理心倾听
5、管理沟通的正向反馈
1) 用为什么！
2) 多关注人！
3) 不要但是！
6、管理沟通的负向反馈
1) 用什么原因！
2) 多关注事！
3) 多用但是！
7、管理沟通中的冲突处理——理性思考+感性表达
1) 基于事实
2) 表达感受
3) 明确影响
4) 表明希望
8、管理沟通的十二字箴言
1) 想什么：想要达到的目的是什么？
2) 要什么：对方需要的是什么？
3) 给什么：我可以给对方什么？
4) 做什么：我希望对方做什么？
第二单元 ：基于不同风格的管理沟通方式
1、基于不同风格的管理沟通方式
1) 问题：管理沟通技巧与模式哪个重要？
2) 性格：外与内
3) 思维：感性、理性
荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、*的关系
2、不同风格的管理沟通关键词
● D型团队成员风格的关键词：管控
● I型团队成员风格的关键词：活泼
● S型团队成员风格的关键词：和谐
● C型团队成员风格的关键词：完美
3、不同风格的管理沟通改善
● D型团队管理风格的改善建议：洗耳恭听
● I型团队管理风格的改善建议：适可而止
● S型团队管理风格的改善建议：坦率直言
● C型团队管理风格的改善建议：允许意外
4、不同风格的管理建议
● D型下属的管理建议：多授权、多信任
● I型下属的管理建议：多赞美、多标准
● S型下属的管理建议：先生活、后工作
● C型下属的管理建议：讲事实、讲数据
● 基于满足DISC不同风格的管理逻辑：事实-观点-感受-需求-请求
● DISC不同组合风格的详版解读
研讨案例：下属谈单归来
研讨案例：不涨工资就走人
练习：基于不同风格的团队管理演练
第三单元 ：管理沟通中的冲突管理
1、冲突的定义与级别
1) 冲突的定义
2) 冲突的三个维度
3) 冲突的八个级别
2、冲突产生的原因
1) 评判之声
2) 嘲讽之声
3) 恐惧之声
3、如何正确看待冲突（视频案例）
1) 团队协作的五大障碍
2) 建设性冲突
3) 破坏性冲突
4、基于U型理论的冲突化解过程
1) 共享—写起来—下载认知
2) 共思—贴起来—暂悬评判
3) 共赢—问起来—关怀交锋
4) 共在—坐下来—冷静思考
5) 共识—写上去—积极理解
6) 共创—画上去—勇于创造
7) 共行—做上去—认真执行
5、基于冲突问题背后的假设的冲突化解工具
工具：冲突消云图
储备干部沟通培训
【课程目标】
1、提升参训人员的对于团队管理的认知，能够有效的提升管理者的管理能力；
2、掌握与不同行为风格的人相处技巧，获得健康人际关系；
3、掌握团队激励的方法并现场调整团队的整体士气与学员的团队合作心态；
4、掌握下属授权与激励的核心，流程，方法，技巧，工具的应用等；
5、让参训人员能够从工作目标设置、等过程中掌握相关工具和方法，提高工作效率；
6、透彻领悟领导力的核心理念，在心理上，真正实现管理者向领导者的过渡；
7、提升权力之外的个人影响力，激发并带领团队，实现企业目标；
8、掌握运用领导力工作方式方法提升自己管理活动有效性和高效性的工具和途径。
【课程大纲】
第一部分：管理面临的挑战与领导力的认识
一、新时期管理者面临的挑战与管理者的角色认知
1、新时代管理变革
1）技术革命（1.0~4.0）与管理变革（1.0~3.0）
2）4.0时代管理发展趋势
2、管理者的角色认知与转换
1）管理者角色定位与认知
2）管理者的角色转换（3阶段）
3、管理者的核心技能分解
1）自我管理
2）管人
3）理事
4、管理者的三大力
1）执行力
2）领导力
3）创新力
5、对“领导力”的错误理解
1）“管理=领导力”
2）“权利=领导力”
3）“关系=领导力”
案例视频：《未来已来》
二、领导力认知
1、什么是领导力
2、领导力的核心：影响力
3、领导力模型
1）帐篷模型
2）*模型
3）*模型
4）“6+1”领导力模型
4、领导力和执行力的区别
1）执行力：业绩管理；领导力：成就感管理
2）执行力是战术：解决事情，结果与责任管理是关键
3）领导力是战略：解决人的问题，文化与战略是关键
案例视频：名企案例研习
三、管理者的能力提升
1、管理者的定位
1）从专业走向管理的常见困惑
2）管理者的角色定位
3）管理者的基本任务
4）管理者应具备的能力素质
2、对组织的基本认识
1）组织的基本内涵
2）不同组织结构的优缺点
3）职能分解与目标体系
4）岗位职责制定的基本原则要求
第二部分：管理能力提升与领导力加速
一、高效团队的愿景、目标与时间管理
1、从愿景到目标
1）管理者必须做的一件事——描绘愿景
2）从来都不陌生的名词——“目标”
2、目标设定与细化分解
1）以终为始——精准你的目标
2）制定目标的原则
3）目标制定程序
4）如何提炼KPI(关键业绩指标)与目标分解
5）如何制定行动计划？
3、时间管理的陷阱
4、时间管理的原则
要事第一、第二象限和80/20法则、猴子定律
二、管理者如何进行“高效沟通”
1、两个50%之说——50%时间/50%问题
2、沟通三解——明确的目标/清晰的内容/适合的载体
3、沟通的渠道选择——多维度沟通
4、为什么沟而不通——沟通漏斗
5、是什么影响了沟通的效果
6、沟通带来的高效管理
三、团队高效执行力提升与领导力加速
1、团队执行力不强的原因
2、高效能执行的秘诀
1）如何面对“任务黑洞”
2）如何布置与接受任务？
3）如何消除执行阻力？
3、确保执行成果
1）监督的心态和必要的控制
2）团队监控的主要手段
表单控制、节点控制、处理例外、目标修正
四、有效授权与领导力提升
案例研讨：谁的责任？
1、如何授权？授权与授责是什么区别？
2、下属是上司的职务代理人
3、授权原则
1）授权前的信任建立
2）授权风险评估
3）责权利的对等设计
4）授权与控制的平衡
4、科学的授权方略—OPERA
1）Outcomer—目标说明
2）Parameters—界定工作范围
3）Effects—了解工作效益
4）Resources—给予资源
5）Announcement—授权：让下属作出承担
5、如何理解服从与忠诚
五、如何让下属充满干劲与激情？
1、基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论
案例分享：人人都想要被激励
2、激励菜谱：不同人格类型的激励
案例分享：不同人格类型激励演示
3、激励的2大关键
案例分享：他们的激励怎么了？
案例分享：一层不变的激励
4、实战演练：卓有成效的激励技巧
头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略
六、领导艺术与领导力加速
1、管理者的表达力
1）沟通与表达
2）表达的方法与技巧
情境演练：表达训练
2、领导风格
1）情境领导
2）弹性运用四种领导风格
3、领导艺术
1）树根的修为
2）领导者三境界
3）无为而为
案例分享：船长的智慧
情境演练：1欧元的别墅
